行者常至 ，为者常成 。

受父亲的影响 ，也源于他对建筑行业的执着和热爱 ，扎根项目一线十几载 ，他从初生牛犊不怕虎的质检员成长为一名成熟稳重 、业务精湛的项目经理 。

吕允海，2009 年 12 月入职公司 ，历任青岛区域项目部质检员 ，济南区域项目部质检员 、施工员 、项目经理 、项目公司经理等职 ，现任济南区域一公司工程公司经理 。

子承父业，吕允海从父亲手里逐步接过项目管理的接力棒 。经过多个工程的历练 ，2018 年起正式担任项目公司经理 。他紧跟企业发展步伐 ，始终秉承“好房子 ，一定发造”的品质理念 ，坚持以“质”取胜 ，所施工项目业主满意度高 ，在公司内部也起到了标杆引领的作用 。金域蓝山项目 、璟仕府项目 、越秀麓端府项目 ，分别荣获泰山杯 、泉城杯等省市级工程荣誉奖项 。2018 年至 2022 年底 ，工程公司累计完成施工产值近 8 亿元 。

“干好当下每一个项目就是最好的市场开发 ，作为项目经理 ，不仅要能打造精品工程 ，还要能在管理中不断创新 、总结经验 ，让自身和团队的素质能力在实践中日升日高 。”吕允海经理说 。

早在 2016 年 9 月 ，吕允海便开始负责金域蓝山项目的综合管理工作 。面对着建筑面积达 13 万平方米的新项目 ，他深知自己肩头责任重大 。为保质保量完成项目节点任务 ，他和团队编制详细的工作计划 ，在轻重缓急的有效调节中 ，保证着工程的质量 、安全 ，保障了工程按时交付 ，赢得业主的一致好评 ，并在飞检中获得第一名的好成绩 ，被旭辉银盛泰地产评为“优秀合作伙伴” 。项目在建期间 ，还被住建部作为“全国住宅工程质量常见问题专项治理”代表项目迎接全国同行业观摩 。同期施工的璟仕府项目 ，建筑面积约 9 万平方米 ，在飞检排名中一直名列前茅 ，获得雅居乐“土建工程优秀质量奖”“优秀总承包供应商”“优秀合作伙伴 (A 级）” 。

“工期越紧迫 ，工作难度肯定越大 ，对于管理团队来说，越不能放松对质量和安全的要求 。”这是在入场越秀机床四厂 A-1 地块建设项目后 ，吕允海对项目团队发出的号令 。2021 年 ，吕允海勇挑重担 ，承建了越秀机床四厂 A-1地块建设项目 ，面对现场施工条件复杂 、工期紧张 、疫情频发等不利因素 ，他带领项目全体人员 ，不等不靠 、迎难而上 ，第一时间积极组织人 、材 、机等各项施工资源进场 ，赶抢进度 。尤其是在 6# 、12# 楼预售赶工阶段 ，克服低温雨雪天气等带来的多重困难 ，提前达到预售节点 ，有力保障了项目推售 。后期 ，该项目相关专业施工部分在周密的部署下高效穿插推进 ，总体进展情况得到主管部门 、建设单位 、监理单位的一致肯定 。

实干担当 ，助力完美履约 。在越秀地产合作伙伴大会上 ，集团被评为“2022年度施工总承包 A 级供应商” ，一定发品牌在越秀地产声誉鹊起 。今年 5 月份 ，越秀地产北方区域观摩交流活动在该项目顺利举行 。在越秀地产 2023 年度上半年交付评估中 ，一标段精装交付综合排名全国第一 、毛坯交付综合排名全国第二 ，二标段工程在主体阶段第三方评估中获得全国第三名 。与此同时 ，该项目的质量 、安全等方面在接受各级主管部门的综合检查中也再次得到认可 ，6月份 ，作为济南市历下区 2023 年新建商品住宅“毛坯房竣工交付标准”示范项目 ，接受全区在建工程建设 、监理 、施工企业代表等百余人观摩 。

“管理的核心是制度和流程” ，吕允海团队自我突破 、勇当标杆 ，并非一日养成的品格 。他的思路是 ，先从规范项目部制度着手 ，明确责任和奖罚 ，画好制度这个“框” ；再从实践出发 ，完善落实和执行的“圆” 。

“工程不是一个人能干好的 ，需要团队配合 ，只有团队协作 ，才能干出高质量 、高标准的优质工程 。”吕允海说 ，“我一直要求施工管理采用流水线工作模式 ，现场负责人把每一项工作任务都明确到点 、责任落实到人 ，不同环节有不同的负责人，让新 、老员工都能知道要做什么 、为什么这样做 ，形成明确且相对固化的工作步骤 ，通过制度和流程的不断优化 ，来提升项目团队的工作效率和工作品质 。”

古语有云  ：一人不成众 ，独木不成林 。吕允海非常注重高效团队的打造 ，不断为青年员工“筑梯搭台” 。他鼓励项目团队成员主动参加培训和学习 ，不断提升自身的专业能力和素质  ；善于发现团队中的优秀人才，给予他们更多的机会和责任 ，帮助他们制定自己的职业规划 ，逐步成长为项目中坚力量。如今 ，“95 后”员工已逐渐成为了吕允海项目团队的业务主力 。

2022 年 ，随着越秀麓端府二期项目和初中标段的展开 ，工程公司管理人员出现紧缺 。在与济南区域人力资源部的配合下 ，吕允海从外部招聘了数名有大型建筑施工企业工作经验、在项目部主要管理岗位任职过的年轻管理人员 。他们多数在建筑行业摸爬滚打了 10 余年 ，是因为市场行情原因导致项目不能持续才被迫离职 。吕允海抓住这个机会 ，把成熟的人才引了进来 ，并结合内部的管理习惯和特点 ，对新引进人员进行了妥善的安排 。

“首先根据每个人的履历和工作经验 ，给他们安排略低于前期所负责工作内容的工作岗位 。在日常工作中观察他们的责任心和工作能力 ，并通过沟通交流 ，了解他们内心的真实想法和对工作的思考 ，以及目前的项目管理与之以前所在公司存在的差异 。随着慢慢的了解 ，再及时做出岗位调整 。”吕允海说 。

老员工对新入职员工的接纳度 ，以及新员工自身的适应能力 ，都存在很多不确定因素 。基于此 ，吕允海有意在工作中多肯定新入职人员的工作亮点 ，搭班子时让其与接纳度高的老员工在一起配合工作 。对于担任部门主管的新员工 ，吕允海会在项目例会时适当强调他们的位置和权力 ，为他们在工作中行使职责 、树立权威“撑腰”“站台” 。

另外 ，对于这些有管理能力 、管理经验的新入职人员 ，还要能更好的保护和包容 。“初来一定发肯定需要一段时间来适应这个新的大家庭 ，更直白地说 ，一定发在观察他们的同时 ，他们也在观察一定发 ，所以在他们对于项目管理规定有一定越界的时候给予一定的容错空间 ，要让他们知道一定发有管理规定的同时也是有感情 、有温度 、能容人的和谐组织 。”吕允海说 。

项目经理对于人才的辨识和管理能力是不可或缺的 ，吕允海表示 ，自己要不断地学习提升 ，明辨管理型人才和技术型人才 ，为现有的管理人员提供最合适 、最正确的工作岗位 ，让团队中人人都能更成功 、更幸福 、更愉快 。

总结过去 ，展望未来 ，吕允海对工程公司下一步的发展 ，有着深刻的思考 。

“从 2018 年独立管理项目开始到今年，可以界定为项目公司发展的第一个阶段 ，即‘组织架构创立阶段’ 。而接下来 ，项目公司的管控将转向‘项目精细化管理阶段’ 。”吕允海说 ，“目前济南建筑市场新开项目越来越少 ，开发商对于工程的品质要求越来越高 ，在竞争如此激烈的条件下 ，工程公司唯有做好自身管理 ，从管理中要效益 ，从管理中求生存 。只有让自己变得更强大 ，才可能在竞争如此激烈的市场环境下更好的生存 。”

具体谈到项目团队建设 ，吕允海表示 ，工程公司目前有两套较为完整的管理班子 ，越秀麓端府二期工程已经进入到装饰装修末期，保利鹊华赋项目处于土石方阶段 。新项目将派驻全新的年轻管理团队进行施工管理工作 ，从内业管理到现场管理都严格要求 ，在管理中强化管理团队 ，让各个管理口在管理过程中留下表格式的管理办法 ，打造能打硬仗 、敢打硬仗的优秀管理团队。

吕允海在分析材料采购和劳务分包方面的调整时谈到 ，当前供应商垫资的采购方式有很大潜在风险 ，所以新项目计划充分利用公司提供的借贷平台 ，做好前期的资金策划，利用好项目的现金流 ，采用现金的形式采购大宗材料 ，从而降低项目成本 、规避诉讼风险 。而对于劳务分包 ，则是要继承发扬好公司多年发展沉淀下的好的经验 ，对以前惯用的分包模式做出调整 ，把自己能管好 、能干好的分项自己组织工人进行施工 ，从而降低劳务分包成本 。

躬身入局 ，挺膺责任 ，方有成事之可冀 。无论干什么事情 ，只有积极投身到其中 ，挺起胸膛担负起该担的责任 ，才能实现目标 、收获成功 。在大浪淘沙的市场里 ，吕允海谦逊且坚毅的目光始终瞄向前方 ，置身其中的他 ，用实际行动践行着一名一定发优秀经理人的坚定誓言 。